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松下研究(1)总这样赢不了

时间:2021-02-22 11:15来源:日经中文网 作者:日经中文网

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导读:2020年东京圈上市的新建楼盘低于3万套,这是经济泡沫破灭后1992年以来的最低数量。另一方面,每套平均售价突破6000万日元(约合人民币367.28万元),创出1990年以来的新高。售价在1亿日元(约合人民币612.13万元)以上、且每坪(3.3平方米)单价超过1000万日

  

       “这项业务不行就指望下一项,如果还不行就再看下一个,总这样赢不了”,2020年11月27日,松下社长津贺一宏在东京中城日比谷(东京都千代田区)面对工会高层如此表示。而在此两周前,东芝刚宣布更换社长和2022年4月变为控股公司的消息。津贺用严厉的口吻要求大家做好变革的心理准备。

   

松下社长津贺一宏(左)与下任社长楠见雄规握手(2020年11月)

   

      松下宣布将改为控股公司,下设车载电池等8家业务公司。“没想到公司会在条件还不成熟的时候发布这样的消息”,了解讨论过程的一名员工感到很吃惊。因为松下一贯是先确定细节之后再发布消息。非核心业务的处理和工资制度等具体内容要从当前着手。“要怎么改?”关西地区的国会议员也替松下的客户道出了心中的不安,向松下提出了这样的疑问。

 

      “在制造业中,几乎没有一家企业能走得很顺”,津贺一宏对松下改为控股公司曾经持怀疑态度。但由于新冠疫情,松下与特斯拉共同运营的美国车载电池工厂以及马来西亚的主力家电工厂相继停产。在居家办公期间接到的报告都很严峻。“我们的固定费用很大,销量减少会直接影响利润”,他甚至做好了转为亏损的心理准备。

 

      因疫情减少出差等经费削减效果超出了预期。津贺一宏愤慨地表示,“都是因为平时浪费太多了”。松下共有34个业务部。就算本部门的收益恶化,也会有其他部门弥补。他将缺乏紧迫感的业务部门比作不注意支出的高收入家庭,在董事会等场合多次提醒说“还没设立收支账本”。

 

      津贺一宏改变主意推进控股公司化的背景原因之一是,企业外部对松下2019年5月公布的经营方针感到失望。松下将空调和照明灯等组合在一起,提出舒适空间方案的业务等为基础业务的方针,由此出现了很多怀疑业务增长前景的声音。津贺与方针制定的核心人物、分析师出身的首席战略官片山荣一共同探索了应对批评的方案。最终想到的解决办法是将不盈利业务“可视化”、能够明确判断退出和进攻的控股公司化。

 

      在被称为“G战”的集团战略会议上,控股公司化从2020年春季开始成为议题。“这是疫情艰难时期的措施吗?”,希望保住自己业务的高管之间也出现了意见分歧。愤怒而无奈的津贺一宏和片山荣一将讨论该议题的场合改成了董事会,这里没有利害关系的外部人士约占一半,由此切断了退路。这关系到津贺的下任人事安排。

 

      发布消息两周前的10月30日傍晚,津贺一宏为了避免公司内部的人察觉,通过网络会议系统“Teams”联系了位于横滨市事业所的楠见雄规,通知其接替社长职务。“改成控股公司的话,我不合适”,楠见很快就退缩了。原因是他一直埋头于一线。“保持现在的姿态就好”,津贺催促楠见答应接任社长。他被认为是很早以前就被津贺看中的人。公司内部对他的评价是“可怕”,这也反映出他“能够做出不讨人喜欢的决定”。

   

      津贺一宏在处理等离子电视等不盈利业务的同时,起用微软日本公司前社长樋口泰行等外部人才推进了改革。但多次投资的车载电池等并没有获得相应的利润。松下的市值还不到索尼的四分之一。在宣布更换社长的记者会上,津贺回顾以前的情况称“伴随着收益的增长非常困难”。

  

      松下的惯例是在2月宣布新社长人选。2020年11月打破惯例宣布新社长任命的背后,隐藏着让津贺一宏感到有些羞愧的想法。“董事的人事安排要提前确定,就连一些本该采取的政策也是一样”,2012年津贺就任社长时感受到了这方面的困难。当时为修正上任社长设定的发展方向花费了不少时间,但“现在没有那么多时间”。目前松下正在下任社长楠见雄规的主导下推进包括业务公司一把手在内的人事选拔。

 

      津贺一宏2018年也探索过更换社长的道路。那一年松下迎来了创业100周年,前任社长大坪文雄、再前一任社长中村邦夫也已退位,是津贺担任社长的第6个年头。2017财年(截至2018年3月)松下实现了时隔多年的增收增益,津贺向周围的人表示了卸任意向,但受到大家的挽留。之后松下的业绩出现失速,再也未能取得好业绩。一直声言“要改变公司”的津贺尚未大展宏图就要中途退场了。

 

      松下实施了9年的“津贺改革”,却未能实现增长。

    

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